新冠疫情防控近三年后为何回归乙类管理

　　小米公司是2010年成立，新冠至今已有5年。

作为从创业公司走出来的一位过来人，疫情乙类火山就亲历了一些看似“梦想”，疫情乙类更似“妄想”的发展规划，在这里跟大家分享两条感触颇深的妄想：妄想一：两年内，我们要吃下1%的市场我们所提供的产品和服务在国内尚处起步阶段，同类竞品比较少。也就是说，防控我们公司定位由一个电商转型成为一家平台商。

但是创业者在执行过程中，年后如果不能把梦想拆解成一步一步可执行的目标，“梦想”很有可能就变成了“妄想”。我们的注册企业客户数量在1年多之后上涨大约20倍，为何月均交易流水大约上涨了几十倍，为何甚至还提振了资本市场对我们的信心，我们在谈投资人的时候故事可以讲得更好听了。但实际上，回归这些看起来光鲜的靓丽的数据面子下面，回归其实还掩藏着不堪入目的里子：注册客户上涨了20倍，但这里面充斥了大量的僵尸客户，真正活跃的企业客户估计10%都不到;交易流量数据的确上涨了几十倍，但是里面的水分……这我也就不细说了。

反观我们的产品，管理在服务商端，管理他们的确有强烈的转型升级的需求，但是，在企业端，这个方面的管理需求却并不强烈，特别是我们面向的中小企业，对于这样的产品，基本都属于可有可无的状态，或者说它并不是企业的刚需……也就是说，我们搭建的平台在需求端从一开始就瘸腿失衡了，而且缺的是最关键的需求端的那条腿。问题出在那儿?思考1分钟，新冠计时开始……我们曾经妄想过的目标还有不少，篇幅关系不再展开。

找准你自己的目标用群，疫情乙类真正给他们创造价值，疫情乙类当你真正给用户创造价值了，用户认可你了，0.01%会变成1%，1%会变成5%，5%会变成10%，15%……到了那个时候，平台梦也就是水到渠成的事情了。

”这句话本身并没有问题，防控但放在我们实际的创业过程中，防控也实在难掩可执行路径缺失的尴尬，不夸张地说，缺少可实际执行可实现路径的目标就是妄想。这说明什么?说明你抢占的市场越大，年后你舒服赚钱的可能性越小，所以滴滴这类公司虽然规模很大，但它总是处于焦虑之中。

为什么?因为互联网下半场拼的是商业模式的盈利能力，为何而赚钱的前提是什么?就是两条：为何成本+体验!我们回头再看A公司的缺点是什么?就是成本很难控制，比如滴滴，最初它和快的竞争打车市场，烧钱烧到背后的投资人都撑不住了，所以拼命撮合两家合并，大家以为滴滴可以停止补贴了，躺着赚钱了。既然IPO如此重要，回归那么你如何确定一家公司有可能成功IPO?最好的办法当然是看业绩，回归但怎么看业绩?打个比方，你有两家公司做备胎，A公司规模大，做全平台;B公司做垂直细分市场，但A公司靠烧钱聚客，B公司规模小，但有稳定盈利，你怎么选?市道好的时候，你要坚定选择前者，中国有很多这样的公司都取得了成功，但在时下，建议你果断选择后者。

说明公司可能正在委托三方公司出具中立财务报告，管理这往往是融资或上市的前奏，管理比如滴滴2015年5月左右就找了普华永道来做财务报告，说明那时候它有一个窗口期，但数据很快就泄露出来，导致优步加紧了补贴攻势，随后优步中国又出来独立融资，所以滴滴就先放下这个事情了。所以我们看到，新冠A类型的公司有这么几个特点：新冠1、有可能成为恶性竞争的策源地，总是很焦虑;2、基本不提上市计划，因为形势总是很不稳定;3、估值有极大波动。